El negocio no crece, primero crece la gente y después el negocio

Nuestro cliente, el Grupo Empresarial LT, empresa mexicana con raíces francesas, una cultura internacional con diferentes unidades de negocio y un rápido crecimiento en Latinoamérica, nos encargó hace seis meses un trabajo de diseño y ejecución de su función de Recursos Humanos, así como de su cultura empresarial.

En Talent Fit sabemos muy bien que las prácticas de copy and paste están destinadas al fracaso y no dudamos en usar la mentalidad de management 3.0  —de la que somos fieles seguidores— para darle forma a las expectativas de nuestro cliente.

¿Los retos a resolver? Muchos… ¿dónde empieza y dónde termina el rol de Recursos Humanos? ¿cómo podemos atraer y retener la mejor gente disponible? ¿dónde empieza y dónde termina el rol de los managers? ¿es una locura ser tan diferentes en las prácticas de administración de personal? ¿qué hacemos si a un manager nada más no se le da manejar la gente? ¿está bien tener tantos millennials? ¿para qué tener una cultura? ¿se puede tener un equipo autónomo? ¿hay que tener objetivos? ¿está pasado de moda amarrar los objetivos con el incremento de salario? ¿se vale dar feedback en cualquier momento? ¿sí hay que hacer tantas juntas?.

Y esto solo por mencionar algunos retos.

No se trata de quién tiene la razón, sino de qué solución será útil para mi entorno actual

Los problemas complejos tienen múltiples soluciones y no podemos predecir la mejor, pero es muy importante analizar juntos la complejidad para para escoger la solución adecuada. Así que trabajar con los managers para decidir como equipo cómo implementar una filosofía de reclutamiento, qué delegamos y qué no, cómo hacer objetivos ágiles o cómo comunicar la Norma 035 (Norma Oficial Mexicana NOM-035-STPS-2018) fue indispensable para poder ejecutar nuevos sistemas para el manejo de la gente.

Aquí vamos al primer concepto importante: sistemas para el manejo de la gente. Se trata de gestionar los sistemas y no a las personas.

Sí, así como lo lees. Management 3.0 parte de un principio fundamental: es arrogante pensar que vas a mover la mente de las personas, esta mente resistente que todos tenemos, pero que a la vez es disruptiva y ambiciosa. No hay que gestionar la gente, hay que gestionar los sistemas que hacen que la gente funcione en la organización.

La cultura son los sistemas, no unos posters con los valores de la empresa

Para hacer una historia larga corta, el sistema que pusimos en marcha consistió en hacer que los gerentes tuvieran 100% claridad sobré qué es lo que hace que las personas quieran trabajar con nosotros, qué es lo que hace que estén comprometidos con su día a día y con la empresa para ir más lejos de los objetivos establecidos, superando cualquier obstáculo.

Y a este lo llamamos engagement. Ahora somos capaces de diagnosticar el engagament de cada uno de nosotros y de los que nos reportan. Comprendimos que el engagement es un disparador del desempeño sencillamente porque las cosas que haces para elevar el engagement son las mismas que haces para elevar el desempeño. 

Esto nos permitió entender las causas de nuestra rotación, lo costoso que nos salía y también asimilar que las personas brillantes no caen del cielo con paracaídas directo a la oficina, sino que hay hilos, sistemas y una gestión detrás que hacen posible el éxito de las personas en su lugar de trabajo y, por lo tanto, el logro de objetivos.  

¿Cuál es el mejor sistema para manejar a los millennials?

Tenemos ahora 3 prácticas clave que se han convertido en nuestro propio sistema para saber si estamos motivando el engagement de los millennials:

1) Asegurarte de que hay un job fit en cada empleado 
Revisamos el diseño de cada puesto de trabajo para asegurarnos de que su objetivo es claro, así como el valor que agrega. Hablamos como equipo sobre si las personas están utilizando su talento y pusimos sistemas para que haya un feedback oportuno.

2) Sacar provecho de las diferencias  
Implementamos un mecanismo para que los nuevos se integren rápidamente y si no hay una integración efectiva tomamos medidas oportunamente. Pusimos un sistema para estimular que las personas puedan ser ellos mismos y no les dé miedo proponer lo que piensan. Esto último es un cambio importante y es un largo camino, pero la claridad es la mitad del trabajo.

3) Aprender a poner objetivos ágiles 
Entendemos que las cargas excesivas de trabajo no estimulan el engagement, por lo que implementamos objetivos, su medición y su calibración. Estamos trabajando para que las personas tengan cada vez más herramientas para manejar el estrés y la ansiedad producto de las dificultades de la vida misma a través de una implementación amigable de la Norma 035.

Una nueva década para experimentar

Vemos los próximos años como una gran oportunidad de experimentar, de equivocarnos y ser protagonistas del crecimiento del negocio gestionado el talento del equipo.

Es nuestro sueño tener una cultura ágil, que constituya una ventaja competitiva, y un equipo autónomo para hacer una diferencia en México y en el mundo, un objetivo ambicioso que tenemos claro, el cómo hacerlo  —o los sistemas— será lo que cambiará en el camino, no cabe duda.

“La agilidad se trata de tener éxito en entornos siempre cambiantes”.
J. Apello.

¡Ponte en acción!